Mergers und Akquisitionen können große Chancen für Unternehmen bieten. Sie bergen aber auch Risiken. Einer der erfolgskritischen Faktoren: die fehlende oder mangelnde Einbindung von Mitarbeiter/innen in den Change-Prozess.

Eine Fusion bedeutet für die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter meist eine Veränderung. Und jede Veränderung kann Verunsicherung und Ängste auslösen: Wie ergeht es mir im „neuen“ Unternehmen? Wie verändert sich meine Arbeit? Bin ich den neuen Aufgaben gewachsen? Behalte ich meinen Job? Niemand blickt gerne in einer „black box“. Auch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Persönlichkeiten und Arbeitskulturen muss berücksichtigt werden: Wer sind meine neuen Kollegen? Sind wir auf der gleichen Welle? Klappt die Zusammenarbeit?

Der frühe Vogel fusioniert besser

Deshalb müssen Unternehmen, die einen Merger planen, frühzeitig kommunizieren. Sie müssen bereits im Vorfeld der eigentlichen Fusion erklären, wieso der Prozess notwendig oder sinnvoll ist – und welche Chance er eröffnet. Und sie müssen die einzelnen Schritte moderieren: Persönlich in Townhall-Meetings, in Gruppen- und Einzelgesprächen. Mediengestützt in „Update“-Newslettern, im Intranet und in der Mitarbeiterzeitschrift. Dabei dürfen sie Ansprechbarkeit und Dialogbereitschaft nicht nur signalisieren, sondern müssen den Dialog mit ihren Mitarbeiter/innen auch tatsächlich führen.

Wertschätzung und Motivation

Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, von relevanten Ansprechpartnern im Unternehmen gehört zu werden, fällt es Ihnen leichter, sich Veränderungen zu öffnen und ihnen positiv gegenüberzutreten. Warum nicht einen „Brief an den Chef“ einführen, im dem jede/r seine persönlichen Fragen stellen kann, gefolgt von einer Antwortrunde mit einer Verantwortlichen aus der Führungsetage? Alles, was Mitarbeiter/innen im Übergangsprozess signalisiert, dass sie gewertschätzt werden und mehr sind als ein Spielball von Geschäftsinteressen, wird die Fusion positiv unterstützen. Mitarbeiter/innen sollten sich daher in jeder Phase als Teil des Prozesses erleben. Dies kann in einem zweiten Schritt durch Teambuilding-Prozesse erreicht werden. Hier erhalten neue Kollegen die Möglichkeit, sich auf anderer als auf fachlicher Ebene kennenzulernen, sich auszutauschen und gemeinsam neue Visionen für die Zusammenarbeit zu entwickeln.

Nach dem Merger ist vor dem Regelbetrieb

Eine gute Interne Kommunikation macht Mitarbeiter/innen informierter und auch motivierter. Im Anschluss an den Merger sollte die Interne Kommunikation deshalb fortgeführt werden, wobei sich die Zielsetzung verlagern kann: An die Stelle des „Kennenlernens“ kann gegebenenfalls die Ausnutzung von Synergieeffekten zwischen unterschiedlichen Abteilungen oder Standorten treten. Oder die Einbindung von Mitarbeiter/innen in das Innovationsmanagement. Die Mitarbeiterzeitschrift könnte über die unmittelbare Informationsgebung hinaus vermehrt als Imageinstrument wirken – um nur einige Beispiele zu nennen.

Ich bleib dann mal da

Wichtig zu ist erkennen, dass Interne Kommunikation nicht nur ein „nice to have“ ist, sondern ein wichtiges HR-Element. Das gilt besonders für das Change Management. Erfahrungsgemäß verlässt ein relevanter Prozentsatz wertvoller und gesuchter Mitarbeiter mit guten Chancen am Arbeitsmarkt das Unternehmen in einer ersten Welle, wenn die Verunsicherung zu groß wird. Eine zweite Welle weniger qualifizierter Mitarbeiter folgt nach einiger Zeit. Es liegt auf der Hand, dass solche Abwanderungsbewegungen von Kompetenz- und Wissensträgern für Unternehmen leicht zu einem Problem werden können. Doch genauso leicht können sie auch verhindert werden.